电子商务战略联想样稿

联想集团电子商务战略

电子商务发展给企业带来了巨大机会，同时也给企业带来了必需面正确挑战，

企业怎样利用本身优势，规避本身弱点，选择合理电子商务战略对于企业未来发

展尤为关键。

企业是电子商务最关键参与方和承载体之一，在电子商务环境下企业面临新

外部机会和威胁，内部优势和弱点全部将成为影响企业战略选择关键原因。企业

应该依据本身情况和电子商务战略实施原因，进行合理电子商务战略选择和应用。

一、什么是电子商务战略

战略是面对重大事件时，为促进事件朝着自己设想方向发展而进行一个

远瞩、考虑全局决议选择。战略意味着追求一些东西，放弃一些东西决议。比如

在一些场所要放弃眼前利益，追求长远利益；有时可能要放弃局部利益，寻求全

局利益；而有时候用空间换取时间，有时候需要用时间换取空间。电子商务战略

是指在竞争电子商务环境里为企业确定长久成长目标并选择为实现这些目标而

取得、

略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略三种状态：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

拓展型战略是指采取主动进攻态度战略形态，关键适合行业龙头企业、 有发

展后劲企业及新兴行业中企业选择。具体战略形式包含：市场渗透战略、多元化

经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略（经典竞争战略）

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张拓展战略，该战略能够经过扩大生产规

模、提升生产能力、增加产品功效、改善产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、

降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略关键表现在

两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较经典竞争战略，关键包含：成本事先战略、差异化战略、

集中化战略三种最有竞争力战略形式。成本事先战略是经过加强成本控制，使企

业总体经营成本处于行业最低水平战略；差异化战略是企业采取有别于竞争对手

经营特色（从产品、品牌、服务方法、发展策略等方面）战略；集中化战略是企

业经过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）战略。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业拓展战略，又可

元化经营；水平多元化是针对现有市场和用户，采取新技术增加新业务实现多元

化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现多元化经营。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上经营实体横向联合成立一个经营实

体或企业集团拓展战略，是社会经济发展到一定阶段肯定形式。实施该战略有利

于实现企业资源有效组合和合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强

集合竞争力，加紧拓展速度，促进规模化经济发展。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度战略形态，关键适合中等及以下规模企业或

经营不景气大型企业选择，可分为：无增加战略（维持产量、品牌、形象、地位

等水平不变）、微增加战略（竞争水平在原基础上略有增加）两种战略形式。该

战略强调保留实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度战略形态，关键适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

二、联想电子商务发展战略环境分析
企业生存和发展离不开特定内外部环境，企业只有正确分析和了解本身所面对外部机会和威胁，内部优势和弱点才能实现正确本身战略定位和合理发展战略选择。电子商务产生以后，凭借其巨大本身优势不仅成为了企业未来关键模式和 而且深刻地改变了企业所面正确发展战略环境，企业电子商务发展战发展方向，
略环境分析成为企业制订电子商务战略，寻求发展必备步骤。

2.1联想外部机会和威胁

企业可立即向用户公布多种信息， 电子商务环境下，企业可面向全球进行物料采购，和供给商联络更为紧密。第一时间得到用户反馈回来信息，使企业能立
联想外部机会和威胁

外部机会	外部威胁
全球经济稳步增加 网络普及和信息技术迅猛发展电子商务交易额快速增加 相关各方观念更新 中国大力支持	电子商务管理还不够规范 网络本身不足 戴尔、惠普等国际著名品牌压力中国方正等品牌威胁

外部机会中需要强调是联想快速发展离不开国家大力支持。3月，联想进入青黄不接境地，戴尔则加大打压力度，使得联想市场额迫于几近瓦解边缘，联想着手推行价格战，施行降价策略，稍微逆转了些许态势。伴随收购事件进行，戴尔也如热锅上蚂蚁，不停经过张扬广告宣传，力图在国际竞争更惨烈事件爆发之 前塑造一个“PC=戴尔”形象，期望经过其差异化服务和个性化组合来赢得更多

竞争对手	优势	劣势	可能变动或战略改变
联想	研发实力、工业设计能力比较强 品牌著名度比较高	对全国总代理过分依靠 中间步骤过多	增加渠道覆盖面增加直销份额
戴尔	直销模式 直接大用户关系运作成本低	服务能力弱 用户开发比较单调	增强直销模式默许分销
惠普	产品服务好 应用方案支持能力强	价格较高 响应市场改变慢	继续坚持品质服务
方正	品牌技术形象比很好	品牌著名度不是很高	合适精简一线销售队伍

戴尔直销模式存在两个关键缺点。第一个缺点是服务能力弱，是戴尔直销模

式最大缺点，像IBM、惠普等企业全部在学习戴尔直销模式，不过越象戴尔，

服务能力越差。

第二个缺点是戴尔用户开发比较单调。因为和用户接触渠道上很单调，戴尔直销

脑市场，戴尔似乎被迫“接收现实”。戴尔电脑产品议价是：采购量越大，

得到折扣越大。一些经销商利用了戴尔这个价格，从戴尔大量低价进货，再

分批卖给真正最终用户，获取其中价差。即使戴尔在上反对这种做法，但在

实际实施中采取了默许态度。因为经销商有更多用户信息，她们能够填补戴尔直

销部分不足。

2.1联想内部优势和弱点

联想在其长久发展过程中一样形成了本身特有竞争优势，同时，也有自己内

部弱点。在电子商务时代，企业发展电子商务所拥有内部优势和需要面对和克服

产品线及竞争地位信息化程度 经济基础 人力资源

科研和开发能力 管理人员数量及素质本身分销模式缺点

内部优势：

1、产品线及竞争地位

北京、上海、惠州。三个电脑生产基地。其中上海厂是专门生产笔记本电脑，产

品供给全国。北京厂是生产家用和商用台式电脑，产品关键供给北方市场。

惠州厂是生产家用和商用台式电脑，产品关键供给南方市场。

联想在中国还是处于领先地位。联想收购IBMPC后，联想是抱着一个尊敬和学

习态度切入到IBM现有业务中。假如二者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道

等各方面将会发生质飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大飞跃，这么

联想才是真正世界性PC巨子。

（1）逐步建立和完善联想企业信息化建设，如多年来正在实施ERP和SCM项
2、信息化程度建设

（3）逐步建立和完善联想基于电子商务信息系统体系架构；目；

联想企业所提供产品和服务，是以和等相关信息化程度较高行业目标用

户细分为切入点，且效果显著，但其电子商务信息系统体系架构仍有待深入完善。

3、经济基础

企业经营基础是企业发展电子商务基础条件和能力。联想在长久发展过程中

积累了大量原始资本，同时含有了一定融资能力，使企业有能力投入大量资金发

展电子商务而且期待一个较为长久经济利益回收过程，是企业得以发展电子商务

必需确保。

4、人力资源

联想拥有本身信息技术人员，企业职员素质较高，轻易在企业内部形成“学

习型组织”，使企业弥漫着学习气氛，进而提升职员对新技术接收程度，最终使

电子商务自上而下为企业每个组员所接收，能够使电子商务更为快速有效实施，而且愈加好地发挥其作用。

内部弱点：
1、科研和开发能力
即使在中国处于领先地位，不过在国际竞争中还是没有优势。联想对于电子商务则在人才、技术、管理上缺乏研发优势，且对电子商务人才培养、引进关 使得企业网站更新缓慢，键性也缺乏系统认识，造成企业电子商务技术人才缺乏，
在线维护、处理网上投诉并不立即。

2、管理人员数量及素质
管理人员不能充足认识到电子商务给企业发展和营销方法带来根本性改变，不能充足认识到知识经济时代抢占信息市场关键性，对发展电子商务了解也比较

3、本身分销模式缺点 片面，只重视表面功夫，以至于电子商务并未纳入真正实施。

可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家和经销商之间“接口”

不畅所造成成本，比如沟通成本，经销商不能把用户需求立即正确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织设计、人员考评和各级经理决议权限等方面不妥也会造成很大成本。假如分销渠道管理不善，这两种成本可能会很大。

三、联想电子商务战略选择
3.1联想多元化战略

多元化战略优点和缺点

1、联想多元化战略尝试在互联网领域失败

.08联想以300万美元收购赢时通40%股份，开始介入电子商务领域。.06

联想和AOL合作成立合资企业，联想占51%股份，开始介入互动服务领域，

组建联想翱龙网站。

网站正式开通时，联想目标是：用最红人，做最红广告，1年烧1亿现金，

3年做成中国最红互联网站。然而，因为网站诞生在互联网业风声鹤唳前夕，还

没来得及共享网站发展繁荣，而每十二个月千万元级消耗，

对于PC利润逐年递减还要投入大量资金用于战略转型联想来说，实在不堪重负。

月联想翱龙正式暂停运行。联想进军互联网业务完全成了其多元化道路上败笔。

柳传志在分析联想失败原因时曾谈到：“我们把互联网想得太简单了，我们对困

难估量不足。”

多元化战略如一把双刃剑，甚至是一个能够上瘾补药。联想看到了多元化战

略对其国际化战略推进，同时却低估了多元化很多弊端。尽管多元化战略成功传

闻不绝于耳，但却没有足够证据来证实企业发展壮大完全归功于它，反而多年来

中国市场上部分企业纷纷出现问题，引发了不少人关注。早有巨人集团瞬间坍塌，

新近有小护士惨淡抛售，这些曾经笼罩在成功光环下本土企业现在全部或多或少

1、过分追求多元化经营增加了财务风险。每十二个月千万元级消耗，对于PC

利润逐年递减还要投入大量资金用于战略转型联想来说，实在不堪重负。

2、过分追求多元化经营轻易出现决议失误。这在企业实施跨行业多元化经

营战略时表现尤为显著。跨行业多元化经营大多是经过并购行为实现，这种购并

使企业全部者和高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，因为联

想对互联网行业不太熟悉，在这种情况下，她们所作决议难以全部是明智。失误

决议不仅会使更多支柱产业难以建立起来，反而为原有支柱产业增加了很多负担。

3、过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，尤其

是无关联多元化中购并，会使企业分支机构快速增多，会使做好企业管理工作难

度大大增加。在这种情况下，企业集团总部管理人员不仅可能没有时间熟悉产品

专门知识，而且可能无法利用现有知识合适评价经营单位经理提议和业绩。企业

集团总部因管理负荷过重而造成管理质量下降，往往使无关联企业在吞并以后无

法取得规模经济效益。

2、联想在房地产领域成功

滚动投资方法斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。联想在其融

科资讯中心建设聚集了世界一流专业企业：在世界享受盛誉美国SOM建筑事务

所负担了中心总体计划。和SOM有长久合作关系世界三大景观设计事务所之一

美国SWA事务所也加盟进来，为融科中心提供整体园林景观。国际顶级物业顾

问第一太平戴维斯负担起了市场顾问及全权物业管理角色。用一流设计，一流景

观，一流管理打响本身品牌，联想正是试图经过这么方法使自己在新领域中能得

到快速成长和发展。除此之外，联想还和天津地产商中强腕——顺驰集团联手，

一举跨入天津房地产业，实现跨区域发展。融科置地是联想在多元化道路上大手

笔，耗资数十亿投资，联想眼光已不再仅仅盯在可观利润上了，融科置地现在正

迈着强壮步伐向全国性房地产品牌靠近，在群雄逐鹿时代过去以后，它野心将直

指房地产界第一把交椅。

，融科总资产60多亿，净资产在40多亿元专门从事房地产企业，在全国各地有六间子企业，也意味着我们在每一地发展是期望扎根在这么一个区域，用法人架构去发展。总共有9个项目，分别分布在北京、天津、武汉、长沙、重庆和合肥。（全国房地产排名45）
由此可见，企业要想做到多元化发展战略，必需要做出足够竞争关键准备：

技术，资金，管理，三者缺一不可。

1、技术方面
联想在其融科资讯中心建设聚集了世界一流专业企业：在世界享受盛誉美国SOM建筑事务所负担了中心总体计划。和SOM有长久合作关系世界三大景观设计事务所之一美国SWA事务所也加盟进来，为融科中心提供整体园林景观。

2、资金方面
利用滚动投资方法斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。

3、管理方面 柳传志派出以年轻副总裁陈国栋为首20多个精兵强将，并在社会上公开招
另外还需要优异人力资源组合来运作和配置竞争关键，使得三者协调有效发

展，其中包含，又不仅仅是技术、资金和管理，而是包含：采购、生产、仓储、

财务、人力、资金、物流、营销、结构、文化等一系列职能或资源有效整合。当

然联想在房地产成功还在于中国房地产业蓬勃发展，利润巨大。

3.2联想品牌战略
1、奥运战略
联想为何有魄力投入这么大经历和资金进入TOP计划呢？这是因为有很多企业有了成功例子。最经典就是三星企业，1998年进入TOP三星，在1997年还是一个负债高达170亿美元企业。当初三星还是一个贴着三洋企业标牌代工者，

产品大多运往国外廉价销售为主，在消费者眼中品牌和企业形象是低价位、低质

量、仿制品。然而，现在三星已经成为全球最大内存芯片、纯平显示器和彩色电

视机制造商，和第三大手机制造商。，三星斥资5000万美元成为悉尼奥运会TOP

赞助商，后期又将赞助金额追加到了2亿美元。作为回报，当年三星品牌好感度

从52％上升到70％。三星品牌价值亿美元，全球排名第42位；而到了，其

品牌价值已经达成83亿美元，跃居到34位—是百强品牌中升值幅度最大。雅典

奥运会全球火炬传输官方合作伙伴是三星。公开资料显示，在成为奥运火炬合作

伙伴以后，三星企业好感度上升了7%。所以联想跻身奥运TOP计划新贵，欲借

五环旗出海。3月26日早晨，联想集团在北京和国际奥委会签署合作协议，宣

告正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获此

资格。

，联想斥资6，500～8，000万美元取得了奥运赞助商资格；，其斥资

12.5亿美元收购了IBM旗下个人电脑业务，同时也取得了IBM奥运赞助商资格；，

联想正式成为全部灵冬奥会中国运动员赞助商；，联想成为奥运会“祥云”火炬

设计者……在这一系列举动背后，联想为自己设置目标在一步一步实现。

联想奥运行销分为三步：

第二步是全部灵练兵，其作用既为北京奥运会练兵，更经过体育这一无国界

语言，在全球传输联想品牌理念、企业文化和产品价值。

第三步则是借北京奥运会让全世界人全部‘认知’联想产品。

经过这三步，联想已经形成了一个完整体育营销体系。联想体育营销以奥运

为根本，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多个方法，经过整合传输，在相

当长时间内保持全球受众对联想注意力连续、平滑上升，从而推进联想品牌稳步

发展。

为了愈加好地塑造联想品牌，联想制订了一套严格体育营销决议体系。在选

择将和联想品牌发生关联赛事或体育明星时，使用这一整套战略性体育营销决议

体系，对赞助赛事和体育明星进行360度考评评定——从领导地位、国际化、品

牌内涵，受众契合等一系列评定维度进行考量。在这些元素中，“关注度”

作为最基础考量。

联想奥运行销计划简单来说就是：经过将奥运推广、公益传输和企业品牌相结合，得以实现奥运、社会和企业多赢。借助奥运赞助资源，联想在全球实施了一系列奥运推广举措，包含全部灵冬奥期间品牌推广和针对全球奥运火炬推广、奥运火炬手选拔等等。

世界奥运会无疑是一个国际性行为，借助这一事件，推行事件营销，一样能够提升联想国际著名度和信用度，进而实现国际化目标。联想奥运战略给海外品牌著名度提升带来了很大好处。在并购IBMPC之前，海外极少有些人知道Lenovo是什么，现在，联想品牌已经和奥运五环连在一起。美国《商业周刊》调查显示，全球已经有53%受访者认为联想是新兴国际品牌中佼佼者；英国《金融时报》公布第二届“FT中国十大世界级品牌调查”中，联想也名列榜首。站在企业内部在实际财务角度看，此次联想赞助奥运为企业本身和职员积累了大量难得经验。

回报方面，最新财报显示，联想营业额增加了17%。美国《财富》杂志网站公布世界500强企业排行榜，联想集团以财年168亿美元营收位列第499位，这是第
银付出，辅以一整套具体营销战略计划，换来是多层次利益回报。这4年时间，
联想从一家营业额30亿美元全部不到企业成长为财富500强企业，奥运战略功
不可没。

2、双品牌战略
北京时间3月9日晚上21时，联想集团和IBM正式对外宣告说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBMPC业务审查，经过该审查为交易继续进行铺平了道路，相关合并工作将继续根据原计划进行。联想和IBM合作将成为IBM业务战略关键组成部分，IBM将经过全球约
30，
000名专业销售人员及IBM网站为联想产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想租赁、融资服务首选供给商，在全球IT服务方面排

名第一并拥有强大企业用户渠道IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务首选

提供商。

（1）双品牌战略是一把双刃剑。联想要想经过双品牌战略来实现国际化战

略目标一样面临很多挑战。

①联想要面正确就是Lenovo和Think著名度差距问题。在《全球品牌价值

排行榜》上，IBM排名第三，仅次于可口可乐和微软，而联想和排行榜无缘。

若论品牌含金量，联想更是望尘莫及，据美国《商业周刊》评定，IBM品牌价

值是537.91亿美元，而世界品牌试验室评定联想品牌价值只有601.65亿元人民

币，只相当于IBM八分之一。IBM品牌在全球范围内家喻户晓，拥有很高著名

度和忠诚度。在自有品牌居于弱势情况下，实施双品牌战略，是否会被IBM品

牌深入被弱化、稀释，这是一大关键。

②联想还要面对统一资源分散问题。实施双品牌战略，肯定在研发和销售等

步骤上分散联想资源，在双线作战，肯定影响其发挥整体优势。如在研发上。继

续维持IBM高研发费用，肯定形象对联想自有品牌研发，使其品质得不到提升。

不维持IBM现在高研发，IBM品牌光泽将逐步褪去，会应竞争对手不乏恶意谶

销售渠道，

③联想作为一家刚走出国门企业，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业

经验。联想在中国市场上含有本土化优势，熟门熟路，但吞并IBMPC这么一个

规则和文化理念完全不一样部门，可能会“水土不服”。

不过，箭在弦上，不得不发，越来越猛烈市场竞争压力和资金逐步降低收益

率使得联必需要找到一条自己出路，而恰逢IBM不堪PC业务重负意欲寻求买家，

收购这一业务，不仅能够赢得中国声援，同时能够取得部分支持，缓解部分

固有结构压力。同时，这一战略还有其很多战略价值。

实施双品牌有利于维持用户稳定性，在联想合并IBMPC业务时，众多IBM

用户就表示了很大担忧，竞争对手也趁机抢夺用户群。在联想还不为国际市场所

熟悉认可情况下，现阶段要做就是要保持IBM一贯品质、服务，包含IBM现有

“Think”品牌，给用户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应过程。

（1）并购完成后联想提升了其竞争优势

①并购完成后，新联想年销售额将超出120亿美元，成为全球第三大个人电

脑厂商，据戴尔和惠普以后，占全球市场份额9%左右。联想能够充足利用IBM

优异技术支持、管理资源和经验、销售队伍。分销渠道。这些资源是IBM这个“蓝

色巨人”十几年经验积累，是联想做大做强梦寐以求，联想经过并购快速得到了，

将极大地增强联想关键竞争力。这些优越条件能够为联想成为国际化企业打下坚

实基础。

②并购IBM全球PC部使联想在国际上产生了重大影响，提升了国际声誉。

上世纪80年代，以“蓝色巨人”驰名IBM就生产小型电脑并快速占有全球市场

相当大份额，成为世界上电脑行业主流产品先驱企业。据权威机构统计，IBM在

10大电脑企业中居第三，个人电脑市场份额为5.3%，仅次于戴尔和惠普。收购IBM

这个关键部门，对联想在国际上影响是不言而喻。中国社会各界全部惊讶于联想

魄力和实力，无不对其另眼相看，不仅在原有品牌著名度基础上加大了影响了，

更使绝大部分用户对联想品牌忠诚度大大加深；而在国际市场上，联想并购

③联想拥有5年IBM品牌使用权和“THINK”品牌永久使用权。品牌是企业

无形资产，是企业关键竞争力关键组成部分。对IBM这么一个含有传奇色彩著名

品牌而言，联想确实能从中获益不少。

在联想实施Lenovo和Think双品牌战略五年里，怎样顺利实现Lenovo对

Think品牌嫁接，是联想成败关键。联想要想得到国际市场认同，最终决定原因

还在于其产品质量和提供服务。当用户使用后发觉，联想生产笔记本一点全部不

会比IBM生产产品和提供服务差时，联想再推出自己品牌时，大家也就会比较轻

易接收。产品是品牌关键载体，只有用产品最大程度地去覆盖市场，有效推广品

牌。联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不停发明出和众不一样最高性价

比精品，并为用户提供无可挑剔全球化服务。联想新品牌必需能够从技术和服务

总而言之，目前联想实施双品牌战略是基于现实状况肯定选择。尽管双品牌

战略对联想而言，是利大于弊。但仍有不少问题需要关注，比如在具体操作中应

怎样把握好二者关系，怎样在五年内尽可能将用户对IBM品质信任转移到联想品

牌身上，使五年后不仅实现其跻身全球PC两强豪言壮志，更能以自我品牌立足

于世界。

四、小结

联想关键业务是PC业务，关键利润来自中国和市场，因为联想在中国

质量和分销全部做得很好，而且联想影响到了很多机关和采购。原本就只有

方正是其小小压力，然而，伴随很多国际品牌对中国渗透。加之联想收购IBM

PC业务，走向国际市场，更多是来自戴尔、惠普、华硕、宏基、明基、东芝、

SONY、NEC、ASUS、ACER、三星竞争。而戴尔和惠普，则成为联想关键竞争

对手。

化、双品牌，还是奥运行销，全部可能会变成一江春水——付诸东流，一旦一些假如联想一味想要在国际化中取胜，而肆意浪费自己战略资金，不管是多元